海外工程项目成本管理，即在海外工程建设中对整个工程开支做出有效的调控，控制建设所需原料以及各种资源，在工程建设实施时对各种偏差做出纠正，使工程所需的实际费用与施工预算一致。企业应当构建一个工程管理体系，实现对成本的有效管理和控制。对于海外工程项目而言，会受到更多因素影响，成本管理工作的开展也比较困难。因此，海外工程项目承包企业应当加强对成本管理的研究，制定出一套有效的成本管理方案。

　　 一、海外工程项目造价构成
　　 工程项目成本管理并不是单纯地缩减施工成本，还需要在控制施工工期、满足合同、保证项目质量的基础之上进行有效管控，借助于各种活动有组织有计划地调控工程建设成本，从而达到最大的经济效益。
　　 （一）海外工程项目承包费用组成
　　 海外工程项目施工费用组成项目众多，对费用进行分类的方式也较多，因此施工费用的名称也较多，对海外工程项目组成划分应当以所投标的项目内容以及相应的投标文件为依据。一般情况下，都是由单项工程造价以及既定工程金额等项目组成，工程项目总造价具体包括：
　　 1. 单项工程造价。总的来说有直接费、间接费和利润，具体分为人工费、材料费、施工机械费、施工管理费、利润、其他推销费。
　　 2. 开办费。包括施工用水用电得、工程清理及防护费、周转材料费、工程师驻地办公费、临时设施费、其他费用。
　　 3. 分包工程费。除了分包工程费，还有总包利润和管理费
　　 4. 暂定金额。
　　 5. 不可预见费。
　　 （二）海外工程项目建设成本构成
　　 海外工程项目总成本组成众多，包括工程直接建设成本、应急成本、间接建设成本等，这是通过国际联合会的同一规定而划分的，海外工程项目建设总成本具体包括：
　　 1. 项目直接建设成本。具体有土地征购费、场外设施费、工艺设备费、设备安装费、电气设备费、电气安装费、仪器仪表费、服务性建筑、车辆费、工艺建筑费、其他当地费。
　　 2. 项目间接建设成本。包括项目管理费、开工试车费、业主的行政性费用、运费和保险费、生产前费用、地方税。
　　 3. 应急费。应急费包括未明确项目的准备金、不可预见准备金费。
　　 4. 建设成本上升费。

　　 二、海外工程项目成本管理的重点分析
　　 当下建筑市场有了很大的转变，由卖方市场转向买方市场，生产要素的市场成本呈现出全球性的上升趋势，各类企业也不断地扩大其生产运行规模，成本的管理环境也就更加复杂，对于成本的管理由集权制转变为了分权制，这对企业成本管理增加了难度，同时也是对海外工程项目企业的一种考验。根据统计结果显示，海外工程建设中材料费、设备费和人工费所占比重极高，其中材料以及设备费用占据整个工程建设成本的60%～70%，人工费用占据总成本的20%～30%。因此，在对项目成本管理过程中，应当着重对这两项建设成本进行管理控制，将所占比例最重成分进行控制，以此为依据，通过将直接成本以及间接成本中间的费用作为主要的工程项目管理的对象，即着重控制设备和材料费用、人工费用等。
　　 三、海外工程项目成本管理有效途径
　　 1. 对控制责任体系加以完善，建立指标评价机制
　　 海外工程项目承包单位必须构建一种有层次、纵深型的成本控制指标评价机制，这种评价机制要结合项目实施特点和实际状况来构建，对不同类型的项目有针对性地制定相应指标评价，更好掌控工程成本控制因素，通过评价结果落实奖罚措施。通过二级的责任主体，即国内总部——项目部组成的主体，保证主体责任较为明确，形成一种责任和权力以及效益的管理机制。国内总部主要对工程成本控制指标的考核以及审定和监控严格把关，并不断完善生产市场要素，比如机械设备租赁市场和资金市场以及劳务市场等。项目部是成本管理的核心，要有明确的岗位责任划分，保证各个行政机构相关人员能够明确自己所肩负的责任，认真负责，严格对成本进行管理和控制。
　　 2. 强化资源约束，优化资源配置
　　 由于不可再生资源比较短缺，海外工程建设企业需注重提高这些稀缺资源的利用率，保证其能够满足多样化的需求。在海外工程项目中标之前严格执行工程建设各个步骤，组织设计审查，对工程建设和资源配置方案重点研究，保证资源配置具有合理性和经济性，确保技术方案切实可行，这也是一项较为重要的评价标准，最大程度对资源配置进行优化，推动施工技术的创新进度。项目生产作业不能和经济评价指标分离，这两者应当保证同步进行。要想有效提升项目盈利能力，必选重视先进科技技术的应用，同时对成本管理进行创新。

　　 3. 合理组织劳务，控制人工成本
　　 在工程项目建设过程所产生的成本费用中，人工费用所占比重极大，在进行成本控制时，企业必须重视对人工费用的有效控制。对人工费用的管控可以通过以下几点进行。第一、制定并推广岗位评价机制，通过这种评价机制合理安排相应的人员在对应的岗位中，提高时间的利用率，同时也是对劳动生产率的有效提升，严格规定人均劳动生产率，进而实现对施工人员数量的精确掌控，使实际的人工消耗量得到有效降低。第二、对劳务人员实行全球配置，在保证工程所需人员满足工程建设需求的前提下，最大限度地降低人工成本。工程项目的主要负责人、项目管理员及核心技术员等必须要以本国员工为主，劳务施工员应当从本土或者第三方引入。第三、突破人才瓶颈，才能与国际发展相适应，加强人才培养，或者引入国际人才，为海外经营和施工管理以及资本管控等工作的顺利实施提供保障。第四，加强对工程建设组织的完善，有效降低窝工浪费。将责任制度充分落实，提高工程建设人员的工作积极性，注重对技能的培训和教育工作，保证劳动生产率得到一定的提高，进而达到减少人工费用的目的。 

4. 对材料采购加强管理，降低材料消耗
　　 在整个工程建设成本中，材料成本所占比重最大，占全部成本的百分之五六十。因此，有效保障材料成本得到控制，能够最大限度得降低整个工程建设成本，这也是工程成本管理的关键。首先，对材料和机械设备市场做好充分的调研，全面掌握市场信息，在材料采购过程中，要在保证质量的同时降低材料费用。其次，严格控制工程建設所需材料的数量，严格把关，落实限额领料的政策，使材料利用率得到最大的提高，减少材料的损耗，在工程建设过程中，严格按照工程图对材料数量进行有效控制。最后，对施工现场材料的应用严格把关，根据工程建设的具体情况来制定材料计划工作，降低材料的损耗。
　　 5. 通过提高设备利用效率，降低施工成本
　　 针对施工设备，应当依据工程建设任务来控制投入使用的设备量，保证设备效能，以工程建设过程中机械使用所需费用而依据，对机械设备的经济性能进行严格把关。另外，应当对各类机械设备进行合理的结合，使得设备利用率最大化，保证机械设备使用以及维护费用得到降低。此外，还应当重视工程建设所需机械设备的维护，降低维修费用。衔接好机械设备的工序保证设备的满负荷运转，也要对机械设备完工以后的结算进行精确计算。
　　 6. 加强对施工现场的管理，严控现场管理费
　　 对于工程建设而言，提高对施工现场的管理能够有效提升海外工程承包企业的管理水平，另外还要严格控制现场管理费用，这对于企业利润也有很大的关联。对管理机构进行精简，通过对优化施工方案等使施工现场管理得到强化，对各类费用的支出做好控制，保证工作质量的同时提高资金利用率，实现对工程项目的控制。
　　 海外工程项目成本管理是一个比较系统和复杂的问题，要想使得海外工程项目获得最大的经济效益，就应当对成本管理中的各种影响因素进行全面的把控，对海外市场进行深入的研究，通过科学的方式进行一定的调整。另外，应当对海外工程项目的机械设备使用以及配件等做好调查，全面掌握国际工程项目建设行情，签订合同要慎重。除此以外，还应当重视并处理好海外合作的关系，尽量使得利益达到平衡，最终才能保证施工成本得到有效控制。